笔者服务山东某白酒企业的时候，有幸认识了该企业最大的经销商（低端系列产品），并震惊于其白手起家的光辉事迹。从一个收酒瓶的小贩到今天拥有年销售额3000万的经销商再打自己建设厂房，成立公司，一步一个脚印。笔者感叹其发家的同时，也不得不深思这样一个问题：该经销商是如何成功实现转型的。
其次，服务河北一个企业的时候，遇到一个经销商朋友，他说，现在深陷于现在家族式管理的困惑之中，意识到再不实现公司化运作，自己就会被淘汰了，但公司化运作不是说说的事情，自己不知道从何做起。这样的词汇在我们和经销商朋友的交往中，常常会听见，可见，从经销商内在发展到上游的外在要求，都使得公司化运作成为经销商发展的一种必然趋势。
一、经销商的发家史及转型困境
谈起经销商所发家史，基本上是家庭的发家史。
为什么家庭创业呢，因为家族创业有以下好处：家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外出人员就做不到。家族成员之间基于信任，可以不需要监督和制约，节省监督管理成本。三是创业初期资金馈乏时，以人力资源代替资金，完成资本原始积累。
这样的经销商往往在规模小的时候运作的如鱼得水，日子会过得很滋润，但一旦经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。
所以，经销商转型的困难就是如何打破“家族企业式”的桎梏！
所谓的“家族企业式”的桎梏，体现在以下两点：
1、家族企业股权问题
2、家族企业管理问题
股权这种问题只有从钱财等利益方面去划分，而内部管理问题则可以调整得到解决。
二、家族企业并不可怕，可怕的是家族管理
家族管理，则家族成员之间通常具有“排他性”，对外来人员不信任。外出人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝也得不到信任”。家族成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能“越级上告”，上告可能是吹枕边风，可能是家庭聚餐时，也可能是享受天伦之乐时。
如果亲属是有能力的尚可以为公司发展做出贡献，若没有能力，还整天排他，影响公司发展，可靠又有何用？相反，还影响那些有能力又可靠的人！
所以经销商要想有所发展，必须走公司化发展路径，需要建立管理制度，需要监督和制约。要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味的家族企业或许是一个比较好的过渡。即可以吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与出“体制性限制”：一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用，二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。
三、如何实现经销商企业公司化运营。
在行业内，有一个有趣的说法，经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始。这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业，管理体系就很容易被破坏。
案例分享：河北某酒企经销商
河北某销售过亿元白酒企业有一个经销商老王，其公司发展一直难以突破，总是想扩张而不得，公司的年营业额一直是800万左右徘徊。实际上，老王也明白原因所在：公司是家族式管理，没有科学的管理制度，因此公司内耗严重，缺少活力。虽然从开始进入酒水圈时，老婆带领10几个亲戚加盟，大家齐心协力，才有了现在的规模。但现在，老婆掌管财务，虽然没有参与公司的业务，但什么事情也都愿意管一管，那些亲戚也仗着和老王的关系，把一些制度不放到眼里。这直接的后果是，员工有意见不愿意提，因为即使提了，也不一定实现。最重要的还是老王浪费了很多发展的机会，在2009年，老王打算自己做定制产品，未儿子的未来打下一片新天地。经过一番“斗争”之后，老王才开发出产品，产品打烊生产之后，关于推广这块，老王没少和老婆吵架，老王的老婆一直不是很热心，因为她认为，财富的积累不容易，做定制产品风险大，现在赚钱也不少，儿子守着老本也还可以，还不如就这么过下去。思想观念的冲突，让老王总是大发雷霆，骂老婆是妇人之见！
那如何实现经销商企业的公司化运作？
第一：笔者认为，必须根据各经销商自身情况来定位之后，再确定自身所处的阶段以及下一步要走的路。一个经销商要转变为公司，必须明确自身的位置，是投资者、经营者、管理者、还是专业人士？在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。
给自己定位依据的是公司的发展阶段。我们认为，如果是规模较小，处在发展阶段，那么经销商的定位应该是投资者和经营者，主要关注经营，关注利润，包括产品的选择、市场的运作，而不应该深陷管理事务中。
案例分享：
一位经销商朋友说到过自己这样一个失误：他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。后来有个事情让他触动很大，去年腊月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急着回家，也没有心思放到工作上了。与其都干坐着，还不如组织个活动，于是他让大家打扑克。过了几分钟，业务员小李跑过来说：“老板，我不会打，看着还不如先回去”，这个经销商想了想也是，于是就让小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找这个经销商请假，最后扑克也没打成。后来这个经销商反省，自己太关注细节的管理了，忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。于是他就改变了自己的做法，看到员工偷懒，就把业务主管叫到办公室说“王经理，员工的管理你要抓一下”。年底组织活动，就和办公室的主任说“张主任，年底要组织大家活动，记住活动大家都能参与，具体内容你看着办”。抽出了时间，这个经销商更多是拜访厂家，研究渠道建设。现在管理是经销商的瓶颈，但并不是说管理是经销商的核心工作，如果没有利润，那么怎么管，也是无效的。实现公司化运作，前提是要明确自身定位，不能为了公司化而公司化。
第二：经销商企业整改和人才引入
若经销商企业是家族式管理，一定要重新整顿。主要朝着两个方向迈进即可：一个是引入人才机制，导入新鲜血液；打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘。若企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。其次建立比较科学的评估体系和约束机制，家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。
第三：打造高效的组织结构。
公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。
1、人员的筹备和组织搭建。具体来说，经销商公司比较合理的人员组合包括以下内容（见下表）。这些人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。
2、如何让这些部门协调发展或运作更快？对这个问题，笔者认为只有团队的整体协调配合才能使得团队在市场操作过程中发挥最高效率。这需要每个经销商自己去挖掘提炼以往的经验。笔者在此列举曾经服务过的白酒企业如何搭建高效的组织。
1)以业务部门为核心。其组织架构是以业务部门为核心的。这种组织结构既突出了业务部门作用，又有利于分工明确。
2)在现有组织结构基础上进行细化。安徽益力公司按渠道不同划分了各业务部门，现有酒店一部、酒店二部、商超部、夜店部、分销部。值得关注的是，安徽益力公司还专门成立了寻找市场空白点、挖掘原有资源潜力的市场开发部。这些完善的部门划分，组成了益力商贸细致的终端管理体系。
3)设立监督部门。科学的组织架构和制度的有效实施，必须要有监督机制，只有这样，整个公司才能够按照既定的程序来正常合理经营运转。
第四：松弛有度、灵活的管理制度
管理谚语：员工管好了是小老虎，有干劲；管不好是大老虎，会咬人。
没有一个制度能让所有人都满意，既然让所有人无法满意，那就让少数人满意。
在管理制度方面，一定要做到全面，有激励员工的制度，也有惩罚的制度，全面的制度则为公司管理指明道路，也为员工的发展树立信心！
1)有合理的薪酬体系，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
2)有完善的培训机制，招聘新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训估。
3)增强企业规划，树立企业愿景。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
此外，在制度上，要灵活掌握。制度不仅仅是约束员工的，更是为了促进员工的积极性。如：河北石城商贸设立了成立员工子女教育奖励基金会，奖励那些考上大学的员工子女。该公司认为，考上理想大学不仅是一个孩子、一个家庭的大事，同样也是公司的大事，因此公司不仅要关心员工的工作，同样还要关心员工的家庭和生活。这个基金会的成立，让员工在公司更加舒心、尽心。
在竞争激烈的时代，经销商企业要获得长期的发展，必须走公司化发展之路。公司化之路不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，只有这样，经销商企业才能完成华丽转型，既而获得长期发展的资本。